从零到帝国：特拉维斯·卡兰尼克的野心与掌控之路
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第一部分：开篇引子——巴黎街角的一个念头改变了世界
2008年12月，巴黎街道上白雪纷飞。
那是LeWeb科技大会的会场外，两个已经赚过大钱的美国创业者在冬风中跺脚。特拉维斯·卡兰尼克和他的朋友加里特·坎普（StumbleUpon联合创始人）正经历着每个在欧洲出差的人都会遇到的尴尬：在一个寒冷的夜晚，无法叫到出租车。
坎普有个想法："如果能通过手机按钮叫到一辆车呢？"
这不是什么深邃的哲学，也不是改革社会的宏大愿景。这就是一个被冻住的人的一个简单念头。但就是这个念头，将在十年内创造一个估值1500亿美元的帝国，改变全球城市的运输方式，让硅谷见证一个性格复杂、充满矛盾的天才如何用"颠覆"这个词重新定义商业竞争。
更戏剧化的是：这个帝国的缔造者最终因为无法管理自己而被赶了出去。然后，他以一个更隐秘、更执着的方式，试图再次改变世界。
这不仅是一个关于创新的故事，更是一个关于野心、控制欲、原则与妥协不断碰撞的故事。
第二部分：成长背景——来自美国中产家庭的竞争基因
家族背景：多元文化的融合
1976年8月6日，特拉维斯·科德尔·卡兰尼克在洛杉矶出生。他的家族背景透露着美国移民的多元性——一个典型的美国故事。
他的父亲唐纳德·爱德华·卡兰尼克（Donald Edward Kalanick）是洛杉矶市政府的土木工程师，来自斯洛伐克-奥地利天主教家族，祖父母从奥地利的格拉茨城移居美国。一个政府工程师的身份意味着什么？意味着稳定、守法、遵守规则。这个人后来会有个儿子，那个儿子的整个职业生涯都在与这些原则搏斗。
他的母亲邦妮·雷内·霍罗维茨·卡兰尼克（Bonnie Renée Horowitz Kalanick，娘家姓Bloom）在《洛杉矶日报》的零售广告部工作。她来自维也纳犹太人家族，家族在20世纪早期移居美国。一个广告人的敏感性与商业嗅觉，直接遗传给了她的儿子。
卡兰尼克有两个同父异母的姐姐（其中一个是女演员Allisyn Ashley Arm的母亲）和一个全血缘的哥哥，那个哥哥后来成为了消防员——一个真正的救世主性格的工作。
这个家族的基因库很有趣：工程师的理性、广告人的创意、两种不同文化的碰撞、一个稳定的政府岗位旁边却有做广告的母亲。多元而不一致的环境往往产生两种人：要么完全困惑的人，要么充满冲突但也充满创意的人。特拉维斯属于后者。
童年：竞争狂人的养成
卡兰尼克在洛杉矶的北岭社区长大。从中学开始，他就被周围的人记住为一个特质：竞争欲爆表。
作为一个中学生和高中生，年轻的卡兰尼克不仅仅是想要赢——他需要赢。这不是健康的竞争精神，而是一种心理上的需要。这种特质会在他整个职业生涯中反复出现。
18岁时，在大多数同龄人还在计划大学生活的时候，卡兰尼克做了一件有趣的事：他给Cutco（一家刀具直销公司）做代理商，挨家挨户销售菜刀。这不仅仅是赚零用钱的工作——对于一个天生的竞争狂来说，这是一个战场。他要对抗每一个关上的门，每一个可能说"不"的顾客。卡兰尼克在这个过程中学到的东西，比任何MBA课程都有用：如何说服、如何坚持、如何把"不"变成"好吧，也许"。
同样在18岁，卡兰尼克和一个同学的父亲创办了"新途教育"（New Way Academy），一个标准化考试备考公司。这个早期的企业创新尝试展示了他已经在思考：如何识别市场上的问题，然后构建一个产品去解决它。这是一个原型级别的创业者思维——还很粗糙，但方向正确。
教育：从UCLA到Scour的决定
高中毕业后，卡兰尼克进入加州大学洛杉矶分校（UCLA），双主修计算机工程和商业经济学。这个选择很有意思——他同时学习技术和商业。他在UCLA期间加入了Theta Xi兄弟会，这是一个通常由工程师和技术人士组成的组织，完美适配他的人设。
但这是故事的第一部分。真正的故事从他在中学时就开始写代码的时候开始。卡兰尼克不是一个偶然进入编程世界的人——他很早就被技术吸引了。而且，与许多只会编程的人不同，他同时在学习商业经济学。这个组合很少见，也很强大。
然后，在1998年，当他还没有完成UCLA学位时，一个机会出现了：
Scour Inc.的诞生——失败的第一课
第三部分：创业起点——从Scour到Red Swoosh的13年磨剑
Scour Inc.（1997-2000）：与唱片公司的诉讼战争
1997年12月，五个UCLA的学生——Vince Busam、Michael Todd、Dan Rodrigues、Jason Droege和Kevin Smilak——创办了Scour。这是一个多媒体搜索引擎，允许用户在互联网上搜索MP3、视频和图像文件。
到1998年中期，20多岁的特拉维斯·卡兰尼克和另一个编程天才Ilya Haykinson加入了这个团队。
该公司吸引了一些出乎意料的投资者。1998年6月，曾任迪士尼总裁的好莱坞大亨迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）和亿万富翁罗纳德·伯克勒投资了Scour，并获得了控股权。一个来自硅谷、一个来自好莱坞的投资组合——这暗示了一个危险的交叉点即将到来。
Scour推出了一个名为Scour Exchange的产品，这是一个对等文件共享服务，类似于当时名声狼藉的Napster——用户可以自由交换音乐文件。但与Napster不同的是，Scour还允许交换视频和图像。这个功能组合听起来不错，直到……
法律炸弹在2000年7月爆炸。
美国唱片工业协会（RIAA）、美国电影协会（MPAA）和美国音乐出版商协会集体起诉Scour，指控其促进版权侵犯。一家律师事务所对Scour的潜在赔偿进行了估计：高达250亿美元。
是的，你没看错：250亿美元。一个还不到十岁的公司，被要求赔偿250亿。
卡兰尼克第一次学到了硅谷创业的一个深刻教训：技术突破和法律突破不总是同步的。Scour有一个伟大的产品。它也有数百万注册用户。但它触犯了好莱坞的核心经济利益，而好莱坞有律师、政治影响力，以及一个简单的商业哲学：保护既得利益。
2000年9月，在法律费用上升、投资者恐慌的情况下，Scour裁员82%（52名员工被裁），然后申请第11章破产保护。到11月，该公司关闭了其文件交换服务。12月，它在破产法庭上被拍卖，CenterSpan Communications以900万美元收购了其资产。
对于很多人来说，这会是一个失败的故事的结尾。但对于卡兰尼克来说，这只是第一堂课。关键的教训是：不是所有伟大的想法都能直接进入市场。有些想法需要等待合适的监管环境，或者需要绕过监管。
2001年，卡兰尼克和他在Scour的工程团队一起创办了Red Swoosh。
Red Swoosh（2001-2007）：从失败者到一个小赢家
Red Swoosh的概念更聪明，也更合法。它是一个对等文件共享软件，但目标不是音乐或电影——而是企业内容分发。公司可以使用Red Swoosh来高效地在互联网上移动大型文件、文档、视频和媒体资产，而不需要支付高昂的内容分发网络费用。
这是一个B2B而非B2C的想法——一个关键的转变。没有消费者在家里下载非法MP3。这里的客户是企业，他们有真实的商业需求，也愿意付费。
Red Swoosh在2000年代早期表现不错。该公司获得了风险投资，建立了用户基础，为企业解决了一个真实的问题。
然后，在2007年4月12日，美国内容分发网络巨头Akamai Technologies以大约1900万美元的价格收购了Red Swoosh。
对于卡兰尼克来说，这意味着什么？税后大约200万美元。这不是一个Facebook级别的退出，但对于一个因为版权诉讼而毁掉的第一次创业的创始人来说，这是一个相当不错的恢复。更重要的是，这教会了他一个不同的方式来思考商业：不要直接与既得权力作对，而是找到一个他们不在乎的地方去竞争。
然后卡兰尼克拿着这笔钱移居到了旧金山。他正在改变城市。
第四部分：突破时刻——Uber的诞生与极速扩张
2008-2009：巴黎的灵感与沙漠中的建设
回到2008年12月巴黎的那一刻。这次不再是关于文件，而是关于人。坎普的想法很简单，也很诱人。卡兰尼克当时是一个成功的连续创业者，有现金、有经验、有失败的痕迹和从中学到的教训。
但他没有立即加入。卡兰尼克仍然在Red Swoosh的出售中，还在适应旧金山。坎普不得不说服他。但坎普是个有说服力的人——他曾经说服eBay以7500万美元收购StumbleUpon。两个已经在创业中成功过（或者至少部分成功过）的人，相比之下，比许多VC更有说服力。
2009年3月，Uber（最初名为UberCab）正式成立。Uber的起源故事是一个关键的细节：坎普是发起人和最初的产品建设者。卡兰尼克的角色是"首席孵化器"或"超级顾问"。卡兰尼克没有从第一天就是CEO——这一点很重要，因为它意味着这不是他最初的想法，但他很快看到了潜力。
2009年8月，卡兰尼克和坎普投入了200,000美元的种子资金。他们没有风险投资的支持。这是他们自己的钱。对于一个想要进入打车市场的人来说，这是一个赤字：出租车产业由强大的工会支持，受到城市监管，并且对新来者充满敌意。
为了进行初始测试，他们选择了纽约而不是旧金山。2010年初，三辆黑色轿车在曼哈顿下城巡航，携带一个应用程序来接受打车请求。这是第一次真实世界的测试——三辆车，少数几个客户。
然后，他们回到旧金山。2010年5月31日——这个日期值得记住——Uber在旧金山正式推出测试版。又是三辆车。
但这里有一个关键的发现：人们愿意为便利支付溢价。
早期的Uber不是便宜的选择。事实上，它的价格比出租车高40%到100%。这是一项高级服务，面向那些重视时间和方便性的技术工作者。但这正是关键——Uber不是在与出租车竞争价格。它在与汽车租赁、司机等待、找不到的出租车竞争。
2010年的对抗："忽视禁令，改名后继续"
到2010年10月，旧金山市政交通局向UberCab发送了一份禁止令。他们警告这家公司违反了城市法规，以非法出租车运营方式运营，可能面临重罚。
在这一刻，很多人会退缩。但卡兰尼克曾在Scour中学到一课：有时规则不明确，或者规则与创新不符。在这个特殊的案例中，UberCab使用的是获得许可的黑车司机——但应用程序的模式似乎触犯了某些规则，这些规则的确切含义仍然不清楚。
卡兰尼克的回应极其大胆：他们忽视了禁令，但改名了。从"UberCab"改为"Uber"，这个举动从法律上令人困惑，但从营销角度来说是天才级的。通过改名，Uber辩称它不是出租车公司——它是一个科技平台。在接下来的几年里，许多城市会接受这个论证。
这个禁令反而帮助了Uber。禁令吸引了媒体关注。媒体关注吸引了用户。一个被禁的服务往往比一个允许的服务显得更酷、更反叛。
2010-2011年：融资与全球扩张的信号
2010年10月，Uber获得了第一笔重要融资：由First Round Capital领投的125万美元。这包括风险投资家克里斯·萨卡（Chris Sacca）的基金Lowercase Capital的参与。
更关键的时刻来自2011年2月：11万美元的A轮融资，由Benchmark Capital领投。这一轮给Uber的估值设定为6000万美元。更重要的是，Benchmark的合伙人比尔·格利（Bill Gurley）加入了董事会。
在这一刻，2010年12月，卡兰尼克正式成为Uber的CEO。Ryan Graves，一个通过卡兰尼克的推特招聘信息被聘用的员工（实话实说，这很Uber——通过推特聘用第一名员工），退出CEO职位并成为通用经理。
卡兰尼克开始运用他在Scour和Red Swoosh中学到的东西。从这一刻起，他的目标变得非常清晰：不是建立一个区域性的出租车替代品，而是建立一个全球帝国。
2011年，Uber以惊人的速度扩展： - 1月：Series A融资 - 5月：扩展到纽约、西雅图、波士顿、芝加哥、华盛顿特区 - 5月：首次国际扩展——巴黎 - 12月：Series B融资，由Menlo Ventures领投，融资3700万美元，包括杰夫·贝索斯（Amazon创始人）和高盛的参与
这个扩张速度是前所未有的。每一个新城市都是一个小战争。卡兰尼克建立了一个模式：进入一个新的城市，找一个当地的、有企业家精神的经理，给他权力和资源，让他们成为这个城市的Uber小沙皇，同时确保品牌和战略的一致性。
2012-2014年：UberX与市场垄断
2012年对Uber来说是一个转折点。该公司推出了UberX——一个允许普通人用自己的车做Uber司机的服务。这改变了一切。
UberX的价格只是黑车服务的一小部分。突然间，Uber不仅仅是针对富有的商务旅客。它对任何想要叫车的人都开放了。供应（驾驶者的数量）增加了指数级。需求也增加了指数级。网络效应开始自我强化。
到2013年12月，Uber在65个城市运营，被《今日美国》评为年度科技公司。该公司的估值约为35亿美元。仅仅三年前，它只有三辆车。
到2014年，Uber每天完成100万次乘车。这不是一个初创公司——这已经是一个帝国。
动态定价：天才的疯狂
在所有这些增长中，Uber引入了一个功能，这会定义这家公司的策略思维，也会成为其最具争议性的特征之一：动态定价，或者大多数人称之为"峰值定价"。
这是一个简单的想法，基于基础经济学：当司机少于想要骑行的人时，价格上升。当有很多可用的司机时，价格下降。
这有一个经济效率的优势：它确保平衡。价格上升会吸引更多的司机上路。它也会吓跑一些消费者——那些不那么渴望乘车的人会等待，或者使用另一个应用程序。最终，那些真正想要乘车的人（并愿意支付更多）会得到一个。
但从客户的角度来看，这也可能看起来像——以及经常被批评为——价格放纵。在繁忙的时刻，比如新年前夜，价格可能上升3倍到6倍。这在媒体上造成了头条新闻。"Uber正在以3倍的价格宰客！"
卡兰尼克对此的论证很清楚，也很有竞争力的冷酷：人们讨厌高价格。那是自然的。但他们需要对自己的购买决定负责。如果他们不想在新年前夜支付高价，他们可以等待，或者使用出租车，或者根本不去。这不是胁迫——这是市场。
这个哲学体现了卡兰尼克关于商业的一个基本信念：市场优先。便利性和效率优先于同情。
第五部分：商业模式与战略——如何主宰一个行业
核心商业模式：平台，而非所有权
Uber的商业模式与传统出租车公司完全不同。出租车公司拥有车辆。Uber不拥有任何车辆。
相反，Uber是一个双边平台——它连接两个用户群体：司机和乘客。Uber从每次乘车中抽取一定比例（通常为司机费用的20-25%）。司机保留大部分收入，但享受Uber应用程序、品牌、品牌信任和持续的乘客流的好处。
这个模式的优势是什么？资本效率和可扩展性。出租车公司需要投入数百万美元购买车辆。Uber需要投入数百万美元开发应用程序和品牌建设，但可以以近乎相同的成本进入另一个城市。一旦应用程序存在，扩展就接近免费。
全球扩张战略：城市项目方法
在卡兰尼克的领导下，Uber的扩张遵循一个特定的模式——几乎像是一场政治竞选。他曾经说过：
"我们正在运行一场政治竞选，候选人是Uber。这场政治比赛在世界的每一个主要城市都在进行。因为这不是民主制度，而是关于一个产品，你不能以51比49赢。你必须以98比2赢。"
这意味着什么？Uber没有试图在一个城市中与现有的出租车公司和平共存。它进入一个城市，它投入大量资源——补贴、营销、公关——直到它成为主导的选择。一旦Uber建立了占主导地位的地位，其他竞争对手很难与之竞争，因为：
- 网络效应：更多的司机意味着更快的接车时间，这吸引更多的乘客，这吸引更多的司机。这是一个自我强化的循环。
- 品牌建设：通过最初的补贴和营销，Uber变成了代名词。在很多人的脑子里，"打车"变成了"使用Uber"。
- 规制关系：一旦Uber在一个城市建立了存在和就业，市政当局更难禁止它，因为现在当地有就业和经济活动在其上依赖。
规制套利：操作第一，征求许可其次
这里有一个卡兰尼克关于商业和规制的核心哲学：操作第一，征求许可其次。
当Uber进入一个城市时，它没有等待获得许可。它简单地启动。然后，当监管者说"你不能做这个"时，Uber会辩论、谈判，有时会诉讼，直到环境改变或规则改变。
这不是非法的——或者至少，这是存在于法律灰色区域的。Uber使用获得许可的司机。它支付了它应该支付的税款（尽管这个变得有争议）。但它操作在规制的边界上。
2012年，卡兰尼克在TechCrunch Disrupt上说：
"每一个我们去的城市，最终监管者都会编造一些东西来阻止我们推出或继续我们的业务。只因为我们已经推出并不意味着他们喜欢你。"
然后他继续解释他的监管哲学：
"一个监管者应该创建和执行一个标准。如果他们没有一个标准，那不会让它非法。"
这是一个大胆的论证。在某些情况下，它在法律上是正确的。在其他情况下，它是对监管权力的赤裸裸的挑战。
全球扩张数据：从一个城市到360个城市
Uber的扩张是历史上最快的之一：
- 2010年5月：旧金山，3辆车
- 2011年：纽约、巴黎等6个新城市
- 2012年：推出UberX，供应和需求急剧增加
- 2013年12月：65个城市
- 2014年：300个城市
- 2015年：360个城市和计数
- 2019年IPO时：全球数十个国家的数百个城市
在2014年的采访中，Uber的全球扩张领导者告诉彭博社，该公司平均每两天进入一个新城市。但数据表明这个估计已经过时——实际的增长率接近每天一个新城市。仅在2014年的一个月内，Uber进入了约30个城市。
这种扩张速度需要一个非常特殊的组织结构和权力分散的系统。卡兰尼克建立了一个模式，其中每个城市都由一个本地企业家经理领导，该经理对当地市场有权力，但在品牌和战略上向总部报告。
竞争格局：击败Lyft的战争
Uber在全球扩张时，在美国有一个主要竞争对手：Lyft。
Lyft成立于2012年，时间比Uber晚了三年。在2014年，Uber控制了美国市场的93%。Lyft只有7%的市场份额，看起来更像是一个失败的初创公司。
但Lyft没有死亡。实际上，在2017年和2018年期间，Lyft在一个有趣的营销和补贴战争中缓慢收益市场份额：
| 年份 | Uber市场份额 | Lyft市场份额 |
|---|---|---|
| 2017 Q1 | 79% | 21% |
| 2017 Q2-Q4 | 72% | 28% |
| 2018 Q1 | 66% | 34% |
| 2019 Q1 | 64% | 36% |
| 2024 | 72% | 24% |
Uber仍然是主导者，但Lyft至少建立了一个可行的替代品。这个竞争也许是Uber减速的原因之一——当卡兰尼克在2017年倒下时，Lyft正在获得动力。
第六部分：领导风格与企业文化——"战时CEO"的掌控之道
性格特征：竞争狂人变成了公司
卡兰尼克对Uber的管理风格可以用一个词来总结：近乎专制的个人掌控。
在Uber的早期，该公司反映了卡兰尼克的个人性格。他竞争激烈。他对速度和增长着迷。他对妥协没有耐心。他与监管者对抗。他期望他的团队匹配他的强度和驱动力。
在领导力研究中，卡兰尼克通常被描述为一个交易性领导者（而不是变革性领导者），有魅力领导者的特征。他对公司的许多小事情都有个人的涉入。他不仅仅制定战略；他参与执行。他建立了一个"cult of personality"的企业文化，其中Uber的身份与卡兰尼克的身份密切相关。
"战时CEO"心态
卡兰尼克经常用战争的比喻来思考商业。他不仅仅想要赢；他想要压垮对手。他想要建立市场垄断。他想要控制。
他说过这样的话：
"如果你不够强硬，如果你不足够坚韧，你不会坚持你的位置。有足够的力量会把你赶出来。所以留下来做CEO的人是应该做CEO的人。"
这是一个"适者生存"的哲学，但应用于商业竞争。没有妥协。没有共存。没有"我们可以在某个地方分享市场"的想法。
驱动结果的文化
在Uber，该文化非常关注指标和结果。员工被期望击中目标。司机被期望接受请求。用户被期望使用Uber。一切都被衡量。一切都被追踪。
从某个角度来看，这是一种有效的管理方式。这导致了指数增长。这导致了特定的关注和紧迫性。员工知道他们的工作很重要，因为目标是明确的。
但从另一个角度来看，这种结果驱动的文化，当没有伴随有关于如何实现这些结果的清晰的伦理指导时，会导致一个问题的环境。
第七部分：争议与危机——巨人的陷落
企业文化问题的早期迹象
在Uber的增长高峰期（2014-2016年），公司开始获得关于其工作场所文化的负面故事。有指控涉及性骚扰。有关于"酗酒文化"的故事。有故事涉及公司活动（比如2013年的一个迈阿密活动）发生令人尴尬的事情。
但这些故事在早期被忽视或淡化。Uber增长如此之快，其他一切似乎都不重要。业界的口号是："这是一家高增长公司。这些是高增长公司存在的怪癖。"
苏珊·福勒的博客文章和觉醒
2017年2月27日，苏珊·福勒（Susan Fowler），Uber的一名前工程师，发表了一篇长的博客文章，名为"反思我在Uber的一年"。
在这篇文章中，福勒描述了一个充满性骚扰、性别歧视和对人力资源无效回应的工作场所。她详细描述了她如何报告骚扰，但人力资源部门将其无视或轻视，因为骚扰她的人是一个"高表演者"——对公司有价值的人。
福勒的博客文章在互联网上病毒式传播。这不是关于Uber的谣言。这来自于一个已经在那里工作过的人。突然间，曾经被忽视或被视为"高增长文化的一部分"的事情变成了一个主要的公关危机。
其他故事浮出水面。关于公司高管到一个南韩护送酒吧的旅行。关于一个"性备忘录"——在迈阿密一个活动中由卡兰尼克制作的——关于在公司活动上进行人事关系的"规则"。关于对一个强奸受害者的医疗记录的误处理。
埃里克·霍尔德报告和压力
为了回应，Uber聘请前美国司法部长埃里克·霍尔德进行一项独立调查。霍尔德的调查是详尽的。报告"数百页"。包括大约12页的建议。
关键的建议是什么？卡兰尼克需要离开。
更具体地说，报告建议卡兰尼克至少在一段时间内离开。他需要减少他的权力。公司需要新的领导力。
2017年5月的个人悲剧
就在这一切发生的时候，个人悲剧降临卡兰尼克。
2017年5月26日，他的父母唐纳德和邦妮——那个在Northridge长大时塑造了这个人的人——出去在加州Fresno县的Pine Flat Lake上进行一次划船旅行。他们的船击中了一块岩石并沉没。
营救队找到他们时，邦妮已经死亡。唐纳德在关键状态，但最终幸存。
对于任何人来说，这都是毁灭性的。对于一个正在被他自己的投资者和董事会施压的首席执行官来说，这是摧毁性的。卡兰尼克失去了他的母亲。
辞职与董事会的权力斗争
2017年6月11日，埃里克·霍尔德报告被提交给Uber的高层管理。
2017年6月13日，卡兰尼克宣布他将进行一个"不确定的假期"。但他没有真正离开。他"继续工作"而没有董事会的批准。
2017年6月20日，Benchmark Capital（Uber的最早投资者之一）以及其他四个主要投资者发送了一份信件给卡兰尼克，要求他辞职。Benchmark特别强有力。Benchmark已经在Uber上投入了1100万美元。该投资现在价值数十亿。但Benchmark相信卡兰尼克的领导力正在危害公司的价值。
卡兰尼克离开了。他辞职为CEO，尽管他保持了董事会的座位。
Benchmark诉讼战争：权力的最后一仗
但这个故事没有以卡兰尼克离开而结束。
实际上，在卡兰尼克离开后，发生了一些事情，这表明权力的复杂性和Uber董事会的内部对抗：
2016年，当Uber进行一轮融资时，董事会投票扩展董事会从8名到11名。卡兰尼克被给予对这三个新座位的任命权。他填充了一个（他自己）。两个座位留下来空着。
所有这一切似乎都不错。但在卡兰尼克"辞职"后，他任命了他自己到其中一个座位。这意味着卡兰尼克现在对三个董事会座位有影响力——他自己和两个他可以填充的空的。这将给他在董事会中大量的权力。
2017年12月，Benchmark Capital在特拉华州衡平法院起诉卡兰尼克，指控他犯欺诈罪、违反合同和违反受信责任。
Benchmark的论点是什么？Benchmark辩称，它在投票扩展董事会时被欺骗了。如果Benchmark知道性骚扰的程度和其他问题，它会投反对票。Benchmark要求法院：
- 宣布2016年的董事会扩展是无效的
- 将卡兰尼克赶出董事会
- 强制卡兰尼克支付未指定的损害赔偿金
卡兰尼克的回应是：Benchmark的诉讼是"透明地试图剥夺卡兰尼克作为创始人和股东的权利，并沉默他对公司管理的声音"。卡兰尼克辩称Benchmark没有在1400个月后首次提出这些问题。
这个诉讼从未完全解决。最终，卡兰尼克从董事会中离开（尽管他仍然持有大量Uber股份）。新的CEO Dara Khosrowshahi被带来领导公司。
从某个角度来看，这个整个saga是关于一个权力的故事——一个人如何快速获得权力，然后如何快速失去它。对于卡兰尼克来说，这是一个痛苦的教训：即使创始人也可以被他们自己的投资者推出。
第八部分：个人生活与不朽的金句
生活方式与财富
在他的Uber高峰期，卡兰尼克积累了显著的个人财富。他在旧金山的Castro District购买了一个豪宅，昵称为"The Jam Pad"，甚至有自己的Twitter账户。这个房子是一个象征，显示了一个创业者的胜利。
2019年，在Uber IPO后，卡兰尼克在纽约市的一个高级公寓楼购买了一个顶层公寓，价格为3640万美元。2020年，他在洛杉矶的Bel Air购买了一个家，价格为4330万美元。
但这里有一个有趣的细节：尽管他的净资产高达27亿美元（根据一些估计为88亿美元），卡兰尼克在2017-2018年期间被商业媒体描述为"对于一个亿万富翁来说'现金不足'"。他被迫向日本科技公司SoftBank出售14亿美元的Uber股份来提高流动性。
这说明了什么？这表明，作为一个初创公司创始人，你的大部分财富往往是纸上富翁——锁定在你创立的公司的股票中。你可能是一个亿万富翁，但也是一个"现金不足的亿万富翁"。
个人性格的矛盾
有趣的是，卡兰尼克在2014年的一次GQ采访中透露了一个个人细节，而这暴露了他对他自己的公司商业模式的感受的一些真相：
他提到他有时称Uber为"Boober"，因为他声称该服务帮助他吸引女性。
这个评论不是特别聪慧或有品味。在2017年的性骚扰丑闻之光下，这显得特别不幸。但它也透露了什么——一个年轻的亿万富翁，可能被他自己的权力和财富所陶醉，没有充分考虑他对其他人的言论和行为的影响。
改革的尝试（太晚了）
在Benchmark诉讼期间，卡兰尼克发布了一份声明，说：
"如果我们要努力建设Uber 2.0，我还需要努力建设Travis 2.0来成为这家公司需要的领导者，也是你们应得的领导者。"
这很有道理。但对于很多在Uber的人来说，这似乎太晚了。一个文化问题通常不能通过改革一个人来解决；他们需要系统性的改变。而且那种改变很难在卡兰尼克仍然在董事会中权力的情况下实现。
第九部分：行业影响与历史地位——他改变了什么
全球打车产业的转变
没有Travis Kalanick和Uber，全球的打车业看起来会完全不同。在Uber之前：
- 出租车垄断由城市特许经营权和工会支持
- 调用出租车通常意味着打电话或在街上挥手
- 定价是固定的和不透明的
- 司机和乘客之间没有评级系统
- 乘客无法看到他们要支付多少
Uber改变了所有这一切。它：
- 民主化了获取交通的方式（任何有智能手机的人都可以打车）
- 引入了实时定位和透明定价
- 建立了双边评级系统（司机评价乘客，乘客评价司机）
- 创造了一个"gig economy"工作的新模式
- 证明了人们愿意为便利性支付溢价
这个最后一点是关键的。Uber不是通过提供更便宜的服务来赢得的。它通过提供更方便的服务来赢得的。在硅谷和现代经济中，这是一个激进的认识。
规制创新：如何在灰色区域经营
Uber还展示了一个特定的商业策略，现在被称为"规制套利"：进入市场，打破或绕过现有规则，然后当监管机构跟上时，使用你在市场中已经建立的权力和动量来塑造有利于你的新规则。
这种策略后来被Airbnb、其他gig economy公司以及许多科技公司采纳。但Uber是这个的先驱。Kalanick明确地这样做了，并且他相对坦诚地谈论它。
他没有道歉。相反，他将其框架化为进步与陈旧监管的碰撞。在许多方面，他说的是正确的。出租车法规在智能手机时代是过时的。但整个操作也涉及一个相当激进的关于"首先操作，稍后获得许可"的立场。
对全球城市交通的影响
到卡兰尼克于2017年离开时，Uber运营于66个国家和360个城市。2019年IPO后，该数字大幅增加。今天，Uber是全球打车的同义词。
影响是什么？那很复杂：
积极影响： - 无家可归的人可能现在有一个传统出租车中不可用的选择 - 司机可以比传统出租车公司中赚更多的钱（尽管这个是有争议的） - 城市看到了交通拥堵和排放方面的一些积极影响（虽然也有消极影响） - 技术改进（应用程序、评级系统）被传统出租车公司采纳
消极影响： - 传统出租车司机失业或收入下降 - 在一些城市，Uber实际上增加了交通拥堵（因为一些人用私人汽车代替公共交通） - 关于司机权利和福利的问题（Uber司机被分类为独立承包人，而不是员工） - 隐私问题和数据收集
但底线是：Uber改变了城市交通。在很难看到一个没有Uber这样服务的世界的世界中，这本身就是一个重大成就。
竞争对手与诞生的生态系统
Uber的成功激发了一整个生态系统的竞争对手和学派者。Lyft在美国效仿了这个模型。Grab在东南亚做了。Didi在中国做了。Ola在印度做了。
Kalanick没有发明打车的概念。但他展示了如何通过移动应用程序、网络效应和激进的商业策略来扩展它。
他也启发了其他创业者。许多人说他们创办公司是因为他们看到了Uber所做的事情，他们认为"如果Travis可以使用一个应用程序和一些风险投资资金来改变交通，那么我也可以做些什么"。
第十部分：未来展望与第二幕
CloudKitchens：从汽车到食物
2017年被赶出Uber后，很少有人听到关于Travis Kalanick的消息。他做了什么？
答案：他进入了幽灵厨房业务。
2017年，卡兰尼克收购了一个名为City Storage Systems（CSS）的房地产公司的控制权，投入了1.5亿美元。CSS的主要资产是什么？一个名为CloudKitchens的子公司。
CloudKitchens是什么？这是一个商业厨房空间的提供商，针对"仅送餐"的餐厅。在Uber Eats和DoorDash的时代，许多餐厅不再需要物理位置供客户用餐。他们只需要一个厨房。CloudKitchens提供厨房，加上软件来管理订单，加上营销。
Kalanick对CloudKitchens的愿景是什么？他说他在"做对食物和汽车所做的事情"。他想要：
- 获得高质量的食物
- 以较低的成本
- 比现在更快地交付
到2019年，卡兰尼克已经在超过40个商业物业上投入了1.3亿美元。到2024年，CloudKitchens运营数百个厨房位置。
年度风险基金活动
卡兰尼克还开始通过一个私人风险基金进行投资，支持创业公司。这些投资往往偏向于"物理世界数字化"的概念——想法是，许多我们周围的物理过程（交通、食物配送、房地产）仍然相对不受科技影响。他在那里看到了机会。
这个人还没完
到2024年，卡兰尼克仍然相对不为人知，但非常活跃。他出现在会议上。他谈论他对AI和自动化的愿景。他暗示CloudKitchens可能不仅仅是关于厨房空间——它可能最终是关于"AI驱动的膳食个性化"和"烹饪即服务"的平台。
在2025年的一次采访中，卡兰尼克讨论了他对"AI和物理世界"的愿景。他区分了"AI用于bits"（像ChatGPT）和"AI用于atoms"（与物理世界互动）。
他还参与讨论收购一家中国自动驾驶汽车公司（Pony.ai）的美国业务，有趣的是，可能与Uber本身的支持有关。即使在被赶出Uber后，卡兰尼克也没有放弃改变交通的想法。
第十一部分：经典语录与思想精华
在他的职业生涯中，卡兰尼克留下了许多著名的语录，这些语录捕捉了他关于商业、竞争和生活的哲学：
关于原则和对抗
"坚持你的原则，并且对对抗感到舒适。很少有人对此感到舒适，所以当那些有红色录音带的人来时，它变成了一场谈判。" — 华尔街日报，2013年1月25日
"市场支配：我们也许应该更早认识到的是，我们在进行一场政治竞选，候选人是Uber。这场政治比赛在世界上每一个主要城市都在进行。因为这不是民主制，这是关于一个产品，你不能以51比49赢。你必须以98比2赢。" — 《浮华世界》，2014年11月4日
关于商业战略
"如果会有一个低成本的Uber，Uber将会是这个低成本的Uber。" — 华尔街日报，2013年1月25日
"你正在改变城市的工作方式，这从根本上是一个第三轨。" — 代码大会，2014年5月28日
关于恐惧与坚韧
"恐惧是疾病。坚持是解药。无论你害怕什么，都去追逐它。"
"咬紧牙关，用爪子奋力走向成功。根本没有简单的方式。"
关于规制与进步
"一个监管者应该创建和执行一个标准。如果他们没有一个标准，那不会让它非法。" — TechCrunch Disrupt, 2012
"你不应该假装也不应该回避这样一个事实，即你可能需要为什么是正确的而战，因为这个世界经常不想要进步。"
关于坚持
"知道什么是对的，为它而战，不要成为一个混蛋。"
"如果你不足够强硬，如果你不足够坚韧，如果你不会保持你的立场；有足够的力量会把你赶出来。所以留下来做CEO的人是应该做CEO的人。"
关于做一件事
"如果我试图同时为所有人解决一切，我将在一切事物上失败。但如果我解决一件东西并做得很好，那么我发现一个稍微大一些的地区，那么一个稍微大一些的地区，那么一个稍微大一些的地区，那么整个地方。然后我已经做过一件事专注并解决了一个真正的问题，这激发了。"
"融资并不会解决所有问题，如果你还没有找到产品与市场的适配。销售解决所有问题。坚持解决所有问题。"
结论：一个复杂的遗产
他改变了什么
特拉维斯·卡兰尼克从一个在洛杉矶Northridge长大的竞争狂人变成了一个改变全球交通方式的人。他建造了Uber——不是一个完美的公司，但一个历史性的公司。
关于他自己的教训
但关于卡兰尼克本人的真相是什么？他是一个关于几件事的教学案例：
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原始天才不足以进行有效的领导。卡兰尼克很聪明。他是一个强有力的战术家。但他未能有效地管理他创建的组织的文化。
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激进性和控制欲是把双刃剑。卡兰尼克的激进性和对胜利的执着使他建造了一个公司。但这种同样的特质使他创建了一个人们不想为之工作的环境。
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创始人不是永远的。像乔布斯这样的偶像离开Apple后回来了。大多数情况下不会这样。一旦一个创始人因为他的管理被迫出去，很难回来。
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第二个操作往往被低估。Kalanick被从Uber赶出来被视为一个失败。但他没有消失。他构建了CloudKitchens。他投资了其他公司。他可能不会再创建另一个Uber，但他继续竞争。
现在
到2024年，Kalanick仍然是一个亿万富翁（估计净资产为88亿美元）。他对CloudKitchens以及AI在物理世界应用程序中的热情仍然很强烈。他不常在公众面前露面，但当他露面时，他谈论的是同样的东西——效率、规模、颠覆、改变。
如果没有Travis Kalanick，世界看起来会有什么不同？很难说。也许别人会创建Uber。也许打车业会以不同的方式发展。但我们会失去什么？我们会失去一个关于激进、对抗、规制套利和通过原始驱动和不妥协来扩展的特定故事。
对于企业家来说，Kalanick的故事是鼓舞人心的和警示的。它说："你可以改变一个行业。你可以建立一个价值数十亿美元的公司。但你也可能因为你的方式而失去一切。"
在某种意义上，这是一个美国故事——一个关于野心、权力、失败和（潜在的）救赎的故事。这只是故事还没有完全结束。
最后更新：2025年3月 数据来源：维基百科、彭博社、CNBC、TechCrunch、各主要新闻媒体
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