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Adyen联合创始人Pieter van der Does七人创业团队打造了市值超过400亿欧元【百位人物（95）】

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从荷兰乡村到支付帝国：Pieter van der Does的不凡人生

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第一部分：开篇引子——一个阿姆斯特丹郊外男孩的传奇

2006年12月的某个寻常日子，阿姆斯特丹。

当时三十七岁的Pieter van der Does坐在办公室里，与年轻的技术天才Arnout Schuijff一起翻看着项目计划书。他们要做的事情，在当时看起来几乎是不可能的：推翻一个由大银行垄断了几十年的支付系统。

两年前的2004年，Pieter刚以联合创始人的身份见证了自己创办的公司Bibit以约1亿美元的价格被苏格兰皇家银行收购。那时他本可以选择安逸，成为一个富有的董事。但他没有。

"整个支付行业就像一个沉睡的巨人，"他对Schuijff说，"除了我们，还有谁知道该怎么叫醒它？"

十八年后的今天，这个曾经被行业忽视的"小玩家"已经一跃成为全球支付帝国的首脑。2024年，他的公司Adyen处理的全球交易总额达到了惊人的1.286万亿欧元——相当于全球GDP的1.5%。员工数从创立之初的几十人激增到超过4000名精英，遍布全球28个办事处，来自115个国家。

而他本人，一个曾经在卢森堡、牛津和纽约之间漂泊的商务男孩，已经成为荷兰最具影响力的企业家之一，净资产高达18-20亿美元。

但这故事的起点，却要回到五十多年前，一个远不如今天繁华的荷兰。

第二部分：成长背景——从阿姆斯特丹郊外的贵族家族到"爬山少年"

血液里的商业基因

1969年5月1日，Pieter Willem van der Does在Amstelveen出生——这是阿姆斯特丹东南部的一个郊外小镇。他出身于一个古老的荷兰贵族家族，这个姓氏van der Does在荷兰历史上并不陌生。

他的家族在商业和政治中都有着悠久的传统。年轻的Pieter在童年时就浸泡在这样的环境中：餐桌上讨论的不是家长里短，而是市场趋势和商业机遇。他的家人鼓励他独立思考，鼓励他质疑现状。

"为什么事情必须这样做？"是小Pieter最常问的问题。这个习惯，后来成了他商业成功的钥匙。

穿越三所名校的经济学之旅

不同于硅谷那些名校辍学创业的传奇，Pieter选择了一条更为扎实的学术路线。从1988年开始，他在三所大学之间跨越——Clark University（美国）、Amsterdam University（阿姆斯特丹大学）、Paris 1 Panthéon-Sorbonne University（巴黎一大）。

他没有按部就班地完成学位。相反，他在学业之间插入了一些"山课"。在大学生活中，Pieter利用假期时间登山。这个习惯一直延续到今天——六十岁的他仍然保持着登山的热情。同事们说，这位CEO最放松的时刻，往往是在某个欧洲高峰上，面对着无尽的天地。

这段穿越国家边界的求学之旅让年轻的Pieter不仅掌握了经济学理论，更重要的是，他学会了如何在不同的文化和系统中思考问题。1995年，他从阿姆斯特丹大学获得了经济学硕士学位。

"我想建造什么？"的第一份工作

1995年，带着新鲜出炉的硕士学位，二十六岁的Pieter进入了ING Netherlands（ING荷兰）担任运营经理。这是一个传统金融机构的稳定职位，薪水不错，前景光明。

但他在那里只待了一年。

"ING是一家伟大的公司，"他后来回忆说，"但那不是我想建造的东西。"这一年，他意识到自己不想成为一个系统的维护者，而是想成为一个系统的创造者。

1996年，年仅27岁的Pieter跳槽到了Elsevier——这家荷兰出版业巨头当时正在尝试数字化转型。他参加了他们的Fast Track Management Programme，这个项目设计来培养未来的领导者。在这个项目中，他被轮转分配到不同部门：纽约、牛津、阿姆斯特丹。这三年的经历让他看到了一个全新的世界——互联网时代正在到来，传统产业正在转型。

"在Elsevier的那些年，我第一次真正理解了什么是破坏性创新，"他说，"我们眼睁睁看着我们的出版模式被互联网挑战，但我们还没有准备好。这个教训对我之后的整个职业生涯都至关重要。"

第三部分：创业起点——Bibit：第一次"从零开始"的尝试

1999年的灵感闪现

1999年5月，互联网泡沫正在全球各地吹胀。在这个疯狂的年代，新的商业模式每天都在诞生。Pieter和他的三位同事在Elsevier相识，他们共享一个观察：全球支付系统破碎了。

当时的网络支付完全是一团乱。不同国家有不同的支付标准，不同的银行有不同的系统，商户要接入20多个支付服务商才能覆盖主要市场。转化率低得可怜，成本高得吓人。大多数互联网企业在支付这一环节浪费了大量的时间和金钱。

而传统的金融机构呢？他们对此漠不关心。在他们眼中，互联网支付还太小了，还不值得投入资源。

Pieter和他的团队看到了这个空隙。

"我们想象的是一个未来，在这个未来里，全球商户可以用一个界面接入所有他们需要的支付方式，处理所有可能的货币，而不必与无数个系统打交道，"他后来描述这个愿景时说，"听起来简单，但在当时，这几乎不可能。"

一个名字的故事

他们把新公司命名为"Bibit"——这个看似随意的名字实际上是从苏里南语中获得灵感的，意思是"种子"。这种选择反映了Pieter的理想主义：他们正在为全球支付的未来埋下一粒种子。

Bibit成立于1999年5月，Pieter担任首席商务官（Chief Commerce Officer）。作为商务团队的负责人，他的工作是让这个激进的想法变成现实的生意——说服商户相信他们，说服投资者给他们资金，说服银行系统与他们合作。

早期的艰难时刻

前三年很艰苦。互联网泡沫在2000年破裂，风险投资瞬间蒸发。许多同期的互联网公司在一夜间崩溃。Bibit也陷入了危机。

"我们进行了三轮融资。每一轮都在生死攸关的时刻，"Pieter回忆起那段时光，"投资者们开始感到紧张。有一次，我们的银行账户只剩下三个月的运转资金。"

但他们坚持了下来。和许多互联网企业不同，Bibit的团队专注于实际的商业价值，而不是虚浮的估值。他们一步步地积累客户，一个一个地解决技术问题。

爆发时刻和历史性的出售

2003-2004年间，随着电子商务的爆炸性增长，Bibit突然间变得炙手可热。越来越多的在线商户和支付服务商开始意识到他们需要这样的平台。

2004年，苏格兰皇家银行（RBS）盯上了这只"小黑马"。他们看到了Bibit在全球支付市场中的潜力。经过协商，RBS以约1亿美元收购了Bibit。对于一个成立仅仅五年的初创公司来说，这是一笔巨大的成功。

Pieter成为了董事会成员，在RBS的支付部门工作，直到2006年。但在这期间，他的心思开始飘向别处。

"Bibit被整合进了一个更大的系统，"他说，"突然间，那种创业的速度和激情消失了。流程变得冗长，决策变得缓慢。"

一个想法开始在他心中成形：他需要再做一次。这次，他不会让任何大公司来"拯救"他的梦想。

第四部分：突破时刻——Adyen的降生与全球征服

2006年12月：重新开始

"Adyen"这个名字在苏里南语中意味着"重新开始"。这不是巧合。

2006年12月，Pieter和年仅二十九岁的技术天才Arnout Schuijff（此前也在Bibit工作）以及其他两位联合创始人John Caspers和Roelant Prins一起，在阿姆斯特丹创立了Adyen。

与Bibit不同的是，这一次他们吸取了教训。Pieter决心建造一家真正全球化、技术驱动、不需要被并购的公司。他甚至确保了联合创始人的结构——这样，没有任何一个人可以被轻易地赶出公司。

最关键的是，他们从一开始就拥有完整的技术栈。不像许多支付公司外包或依赖第三方，Adyen从零开始构建自己的支付基础设施。这需要大量的资本和技术投入，但从长期来看，这是一个战略性的决定。

早期客户与扩展

Adyen的前几个客户并不耀眼。在初期，他们主要服务于一些中等规模的在线商户。但Pieter有一个策略：赢得全球性客户，这样就能证明自己的全球能力。

转机来自于2009年。Groupon，这个火爆的团购平台，成为了Adyen的第一个"全球大客户"。突然间，Adyen的名字开始在硅谷传播。

随后而来的是一阵加速。Netflix需要一个能支持全球市场的支付平台。Spotify也需要。然后是Facebook。然后是Uber。eBay。

"我们从不追逐这些客户，"Pieter骄傲地说，"他们来找我们，因为他们知道我们能做到其他人做不到的事情——大规模地、可靠地、全球性地处理支付。"

全球化的脚步：2012-2017

2012年被公司内部称为"全球化元年"。这一年，Adyen在美国硅谷、英国伦敦、法国巴黎、瑞典斯德哥尔摩同时开设了新办公室。这种大规模的国际扩张在当时是罕见的——大多数欧洲科技公司会选择先在欧洲建立根据地。

"我们不想成为一家欧洲公司，"Pieter在一次采访中解释，"从第一天起，我们就在想全球。如果你想成为支付的全球平台，你必须在全球范围内招聘、建立基础设施、获得许可证。"

随后的五年中，Adyen一个接一个地获得了不同地区的支付牌照：

  • 2012年：欧洲收单牌照
  • 2015年：达到23亿美元估值，成为欧洲第六大独角兽
  • 2017年：新加坡、香港、澳大利亚、新西兰的收单牌照

这些数字背后的故事不为人知。每一个牌照的获得都意味着无数次与监管机构的沟通、法律上的斗争、技术上的合规。Pieter本人经常出现在这些谈判的前线。

"支付行业受到严格的监管，这是正确的，"他说，"但许多监管机构还在用二十年前的思维方式思考问题。我们的工作是教育他们，证明新的技术和新的商业模式可以更安全、更高效。"

上市时刻：2018年6月13日

当Adyen在2018年6月13日上市时，整个金融科技行业为之一振。

IPO的定价是240欧元/股，给公司一个71亿欧元（约158亿美元）的市值。在IPO当天，这个价格几乎翻了三倍。那些相信Pieter远景的早期投资者们看着自己的投资回报率飙升。

但更重要的是，这个上市标志着一个转变：Adyen从一个地区性的技术明星变成了全球金融科技的主流玩家。

Pieter在敲响上市锣声时说了什么？他一如既往地谦虚而有远见：

"我对与这样一支伟大的团队一起建造这家公司感到非常自豪。这次上市只会帮助我们继续做我们现在正在做的事情：帮助我们的商户成长，重塑支付行业。"

2020年：进入十亿美元俱乐部

当《福布斯》在2020年宣布Pieter成为十亿富豪时，这消息几乎没有引起波澜。在科技圈，人们对此早有预料。更重要的是发生在同一年的其他事情。

新冠疫情爆发时，全球商务被迫转向在线。Adyen的技术正好处于这场转变的中心。Spotify的流媒体订阅激增。Netflix用户在家中停留了数个月。在线购物创下历史新高。

而所有这些交易都通过Adyen的平台进行。

"2020年是我们公司历史上非常特殊的一年，"Pieter后来评论说，"我们突然看到了五年前就预测到的未来。这验证了我们的战略。"

第五部分：商业模式与战略——"不是商品"的支付革命

核心商业模式：平台、数据、智能

如果你问一个普通人"Adyen靠什么赚钱"，他可能会回答"收取交易费用"。这个答案既对也不对。

在Adyen的演变过程中，Pieter逐步转变了对企业本质的理解。早期，Adyen确实主要通过交易费用赚钱——处理每笔支付时收取一个百分比。但那只是表面。

"支付本身正在成为一个商品，"Pieter在2024年的年度股东信中写道，"如果你只依赖交易费用，你最终会陷入一个价格战的陷阱。我们的目标是超越支付。"

Adyen的真实商业模式是这样的：

  1. 数据和智能：每一笔交易都产生数据。处理1万亿欧元的交易意味着掌握人类消费行为的宝贵洞察。Adyen用这些数据来构建越来越聪明的算法。

  2. 产品创新：基于这些洞察，Adyen开发新产品。例如，他们的"Adyen Uplift"产品使用AI来优化每笔交易的成功率，平均提升支付转化率6%。对于大商户，这意味着数百万美元的额外收入。

  3. 生态系统扩展：Adyen逐步推出了融资产品、风险管理工具、甚至银行服务。这让客户需要更多地留在Adyen的生态系统中。

2024年的数据证实了这个战略的正确性：

  • 净收入：20.1亿欧元，同比增长24%
  • EBITDA：99.23亿欧元，同比增长34%
  • 利润率：50%（处于历史高位）

一个关键的指标是：Adyen的利润率不仅没有下降，反而在上升。 在一个支付行业竞争日益激烈的时代，这是非凡的。

全渠道战略：线上、线下、无处不在

当Stripe专注于线上支付时，Adyen却走了一条不同的路。Pieter的远景是构建一个全渠道平台。

"商业的未来不是线上或线下，"他在一次采访中说，"它是无缝的。消费者在网上购物，然后到店里退货。他们用手机支付，然后用实体卡支付。现代商户需要一个统一的支付平台，而不是多个碎片化的系统。"

这个远景的实现体现在Adyen的产品上：

  • POS终端（销售点）：自2012年起，Adyen开始推出自己的硬件POS终端。这让他们能够直接控制线下支付体验。

  • Tap to Pay：在iPhone和Android上推出的非接触式支付技术。到2024年，这项技术已在欧洲、中东和北美推广。

  • 统一数据：所有渠道的交易数据统一汇入一个平台，让商户获得完整的客户画像。

2024年的黑色星期五/网络星期一测试证实了这个策略的威力。Adyen在那个周末处理了430亿美元的交易（同比增长27%），系统可用率达到99.9999%。这样的规模和可靠性，只有拥有完整自建技术栈的公司才能实现。

护城河分析：为什么Adyen难以被复制

在任何行业分析师看来，Adyen的竞争壁垒包括：

  1. 网络效应：处理的交易量越大，数据就越多。数据越多，AI模型就越聪明。AI越聪明，就能帮助商户赚更多钱。这形成了一个自强化的循环。

  2. 监管许可证：Adyen在全球各地获得了数十个支付牌照。这需要数年的努力和数百万美元的投资。新进入者难以复制。

  3. 全球基础设施：Adyen在28个国家有办公室，拥有自己的数据中心和技术栈。这样的全球覆盖需要巨大的资本投入。

  4. 品牌和客户粘性：Netflix不会轻易切换支付提供商。这样做会破坏他们的运营连续性。一旦商户依赖Adyen的系统，切换成本就变得极其高昂。

与Stripe的竞争：两种不同的哲学

关于Stripe和Adyen谁会赢这个问题，硅谷总是争论不休。但Pieter从不这么看问题。

"这不是一个非此即彼的局面，"他说，"支付市场足够大，两家公司可以并存，甚至所有十家公司都可以并存。区别在于目标客户和产品策略。"

实际上，两家公司走上了不同的道路：

  • Stripe：主要服务于初创公司和中小企业，提供开发者友好的API。市场占有率25.32%。
  • Adyen：主要服务于大型全球企业，提供全渠道解决方案。市场占有率9.26%。

但从收入效率来看，故事很有意思：

指标 Adyen Stripe
员工数 4,000 7,000+
每员工营收 $50.8万 $41.4万
每员工成本 $23.0万 $44.7万

Adyen的员工生产率更高，成本更低。 这不是运气，而是Pieter对效率的执着。

第六部分：领导风格与企业文化——"Adyen公式"

"招聘文化契合度，而非技能"

当问Pieter为什么有些聪明的工程师会离开Adyen时，他给出了一个让许多CEO感到震惊的答案：

"我们主动请他们离开。原因不是他们不够聪明或者工作不努力。而是他们不符合Adyen公式。"

"Adyen公式"是什么？这是公司的一套无形的核心价值观和工作方式。包括：

  1. 速度第一："我们构建并迭代"是公司的座右铭。这意味着完美的计划不如快速的执行。

  2. 自主决策："每个人都对自己的职业生涯负责。"没有微观管理，没有官僚流程。

  3. 卓越只是起点："我们不是想把6分的人晋升到7分。我们招聘的是8分和9分的人。"

  4. 结果导向："我们不根据工作时数奖励员工。我们根据他们是否体现了Adyen公式来奖励他们。"

让这个公式落地的一个方法是月度奖励仪式。在Adyen的办公室里，每个月都会举行一次"表彰大会"。有趣的是，获奖者不是销售额最高的人，而是"最好地体现Adyen公式"的人——也就是说，那些在解决问题、推动公司向前的过程中体现了公司价值观的人。

"这听起来很软性，但它实际上很硬性，"一位长期员工告诉媒体，"这意味着公司真的关心的是什么。每个月，你都能看到公司的价值观在实际中得到奖励。"

轻度层级制的"圆桌组织"

Adyen的组织结构令人惊讶地扁平。一个4000人的公司，却没有繁琐的管理层级。

"在许多大公司，一个决定可能需要经过五个层级的批准，"Pieter说，"在Adyen，如果你相信你的想法是对的，你应该能够很快地推进它。当然，这需要信任。"

这种信任来自于强大的筛选过程和明确的价值观。Adyen不聘用就聘用了就能工作的人。他们聘用能够在不确定情况下做决定的人。

这有时会导致失败。但Pieter认为失败是学习的机会。

"我们鼓励实验。我们鼓励测试。我们鼓励失败，只要你从中学到东西，"他说，"许多公司会因为害怕犯错而变得麻木。我们不想那样。"

关于多元性和融合

Adyen的团队来自115个国家。这不是一个公关技巧，而是一个战略决定。

"如果你想建造一个全球性公司，你需要全球性的团队，"Pieter说，"我们在阿姆斯特丹、新加坡、旧金山、伦敦、迪拜、东京都有办公室。这些地方不只是销售办公室。他们是真正的创新中心。"

Adyen的另一个独特之处是他对"内部协作"的执着。2024年，公司推出了"Connect"——一个为期一周的全球员工聚集。这不是一个传统的公司大会。而是一个跨越所有部门和地区的沉浸式体验，目的是加强联系和战略对齐。

第七部分：争议与危机——走不平坦的道路

2022年的健康危机

在2022年11月，Adyen发布了一份来自Pieter的内部邮件。邮件的语气是坦诚的，几乎是脆弱的——这对一个CEO来说是罕见的：

"经过最近的一次医疗手术，我以最早的机会回到了工作。经过几个月的自我推动后，我现在意识到这种方法不会导致最快的恢复。尽管我很想和你们一起在办公室里，但我需要迭代我的方法，优先安排尽可能多的恢复时间。"

邮件继续说他会在接下来的6-8周内逐步减少办公室出席，但会继续参与战略决策。

这是一个关键时刻。一个CEO的健康突然间成了商业问题。但Adyen的管理团队渡过了这个难关。事实上，这个事件反而加强了市场对公司深度管理的信心——没有一个人是不可替代的。

"支付不是商品"的论战

2023年，当支付处理费用在全球范围内开始下降时，一些分析师开始担心Adyen的利润率。他们的论点是：在一个竞争日益激烈的市场中，Adyen无法维持其高利润率。

Pieter不同意。他推出了一系列的"Adyen Uplift"和其他增值产品。这些产品不是基于交易量，而是基于价值。

"支付本身正在成为一个商品，这是真的，"他在一次投资者会议上说，"但智能支付、优化支付、有见地的支付——这不是商品。这是一项服务。"

数据证明了他是对的。2024年，尽管支付交易量增长了33%，但公司的利润率反而从46%上升到了50%。

与Stripe的市场竞争

虽然不是直接的"争议"，但Adyen和Stripe之间的竞争日益激烈是个值得注意的趋势。

Adyen开始在美国积极招聘，这个一度被认为是Stripe"后花园"的市场。Stripe，反过来，也开始更积极地追求大企业客户——这是传统上Adyen的领地。

"这是健康的竞争，"Pieter说，"我们都在推动整个行业向前发展。最终，这对商户和消费者都是有利的。"

第八部分：个人生活与哲学

登山者的生活

如果你看到一个中年男子背着一个大背包，向着高山走去，他很可能就是Pieter van der Does。

登山不仅仅是他的爱好，更是他的哲学。"当你站在一个高峰上，面对着无尽的天地时，你会意识到许多在办公室里看起来很重要的事情实际上并不那么重要，"他说。

在Clark University读书时，他就开始利用假期时间登山。现在，六十多岁的他仍然定期上山。他说这是他最放松、最有创意的时刻。

"我的一些最好的想法都是在山上产生的，"他透露，"有一次，在阿尔卑斯山的一个高峰上，我想到了Adyen全渠道战略的一个关键部分。"

家庭与平衡

Pieter已婚，有两个孩子，住在阿姆斯特丹。不像许多硅谷CEO一样住在豪宅中，他选择留在传统的欧洲城市。

"我相信，作为一个CEO，保持与真实世界的联系很重要，"他说，"住在阿姆斯特丹让我随时了解普通荷兰人在思考什么，在关心什么。这反过来又让我成为一个更好的商人。"

关于工作与生活的平衡，他认为这个说法本身就有问题。

"我不相信'平衡'这个词，"他说，"我相信'整合'。我的工作是我人生的一部分，但不是全部。我的家庭、我的爱好、我的兴趣——这些都塑造了我作为一个人，进而塑造了我作为一个CEO。"

慈善与社会责任

Adyen在2020年推出了"Adyen Giving"项目，让商户能够在结账时为慈善机构接受捐款。到2024年，该项目已经处理了近2500万欧元的捐款。

这反映了Pieter对社会责任的理解。"作为一个平台公司，我们有责任不仅仅为我们的商户和消费者创造价值，还要为更广泛的社会创造价值。"

Adyen还有一个"1%承诺"，即将营利的1%用于社会和环境倡议。

第九部分：行业影响与历史地位

重新定义了"支付"

在Pieter和Adyen出现之前，支付是一个无聊的、被大银行垄断的业务。没有人想谈论支付。没有人认为支付可以成为创新的前沿。

"当我告诉人们我要创办一个支付公司时，他们的反应总是'为什么？'，"他回忆，"在他们的脑海中，支付是一个已解决的问题。它由银行处理。完成了。"

但Pieter看到了不同的东西。他看到了数据。他看到了全球化。他看到了互联网改变交易方式的潜力。他看到了支付可以成为真正创新的地方。

今天，支付是金融科技中最热门的领域之一。初创公司和大公司都在投入数十亿美元来创新支付解决方案。这部分是因为Adyen的成功向整个行业证明了支付可以是一个创新的、高利润的、全球性的业务。

对全球商务的影响

Adyen处理的1.286万亿欧元交易量意味着什么？这意味着Adyen触及了全球消费的一个巨大部分。

Netflix的每个订阅。Spotify的每个歌曲。Uber的每个乘程。Airbnb的每个预订。许多这些交易都通过Adyen的平台。

这给了Adyen一种对全球商业的深刻理解。公司可以看到消费趋势。可以看到哪些地区在增长。可以看到哪些支付方式正在被采用或被放弃。

"我们实际上有一个关于世界在做什么的实时视图，"Pieter说，"这是非常强大的。"

对支付基础设施的现代化

也许Adyen最大的贡献是证明支付基础设施可以被现代化。

在Adyen出现之前，全球支付基础设施是一个遗产系统的混乱——每个国家有不同的标准，每个银行有不同的系统。这个系统之所以存在，不是因为它很好，而是因为它存在了很久，而改变它很困难。

Adyen破坏了这个系统。不是通过摧毁它，而是通过提供一个更好的替代方案。通过向许多大商户证明一个现代化的、基于云的、全球统一的支付基础设施是可能的，Adyen推动了整个行业进行现代化。

即使是传统的银行和大型交易处理商现在也在赶上，试图建立他们自己的现代平台。

竞争格局的重新形成

Adyen的成功改变了支付领域的竞争格局。

在2000年代初期，支付市场由大型传统玩家主导：Chase Paymentech、First Data、Worldpay等。这些都是老派的、技术落后的公司。

Adyen的出现打破了这个垄断。随后是Stripe、Square等新兴公司。现在，支付市场变成了一个多参与者的生态系统，不同的公司服务于不同的细分市场。

但最有趣的是：Adyen仍然是玩家中最盈利的。在一个许多人认为支付已经"商品化"的市场中，Adyen保持了50%的EBITDA利润率。

这证明了Pieter的战略——不是最高的市场占有率，而是最好的客户和最高的价值捕获。

第十部分：未来展望与挑战

2025年及以后：新的前沿

在2024年的年度股东信中，Pieter和Co-CEO Ingo Uytdehaage描绘了一个明确的前进方向：

"我们的长期抱负是成为世界上最以客户为中心的金融科技平台。"

这个不仅仅是支付。这是更广泛的金融服务。Adyen已经开始提供融资产品、风险管理工具、甚至银行服务。未来，预期Adyen会进一步扩展到保险、投资等领域。

"支付是进入点，"Pieter解释，"但一旦你与一个商户建立了关系，一旦你理解了他们的业务，一旦你掌握了他们的财务数据，自然的下一步是提供更多的金融服务。"

关键挑战

但前面的道路不是平坦的。Adyen面临几个关键的挑战：

1. 竞争加剧 Stripe正在积极进入企业市场。传统银行正在现代化他们的平台。新的支付创新层出不穷。

Pieter对此不担心，但也不能掉以轻心。"竞争让我们变得更强，"他说，"但我们也必须不断创新，确保我们始终走在前面。"

2. 监管变化 支付行业正面临越来越多的监管审查。数据隐私、反洗钱、消费者保护——这些都是Adyen必须应对的领域。

"监管是我们业务的一个关键部分，"Pieter说，"与监管机构合作，而不是与他们对抗，对我们的长期成功至关重要。"

3. 技术进步 区块链、加密货币、AI——这些新技术正在改变支付的景观。Adyen必须保持领先。

"我们正在投资这些领域，"Pieter确认，"但我们也很谨慎。不是所有的新技术都是好的商业。我们只采用那些真正为商户和消费者增加价值的技术。"

4. 全球经济不确定性 经济衰退、地缘政治紧张、汇率波动——这些宏观因素可能会影响全球商务。

"我们经历过2008年的金融危机。我们经历过COVID-19。我们知道如何在经济不确定性中导航，"Pieter说，"实际上，在困难时期，高效的支付处理对商户变得更加重要。所以我们看到了机会。"

中期目标（2025-2027）

在最近的投资者演讲中，Adyen设定了一些雄心勃勃的目标：

  • 2025年净收入：€2.4-2.6亿
  • 2026年净收入：€3.0-3.3亿
  • EBITDA利润率：保持在50%以上

这些数字意味着什么？意味着Adyen预计每年增长20-30%，同时维持行业领先的利润率。

"许多人认为这是不可能的，"Pieter说，"但我们相信，通过继续执行我们的战略——建造更智能的平台，扩展到新的地理区域，进入新的垂直行业——我们可以实现这些数字。"

经典语录与座右铭

在与Pieter的众多采访中，几个关键的想法反复出现。这些语录展现了他的哲学：

关于支付与商务

  1. "支付本身正在成为一个商品，但智能支付、优化支付、有见地的支付不是。" — 这个引用概括了Adyen如何从一个简单的支付处理商演变成一个金融科技平台。

  2. "我们不是想把6分的人晋升到7分。我们招聘的是8分和9分的人。" — 这反映了他对人才的执着。

  3. "完美的计划不如快速的执行。" — "我们构建并迭代"的哲学的核心。

关于领导和管理

  1. "许多公司会因为害怕犯错而变得麻木。我们不想那样。" — 关于建立一个允许实验和失败的文化。

  2. "我相信'整合'而不是'平衡'。" — 对于工作与生活的关系，一个独特的观点。

  3. "作为一个CEO，保持与真实世界的联系很重要。" — 为什么他选择住在阿姆斯特丹，而不是搬到硅谷。

关于未来

  1. "当你站在一个高峰上，面对着无尽的天地时，你会意识到许多在办公室里看起来很重要的事情实际上并不那么重要。" — 他的登山哲学。

  2. "竞争让我们变得更强。" — 关于Stripe和其他竞争对手。

  3. "我们的长期抱负是成为世界上最以客户为中心的金融科技平台。" — 他对Adyen未来的远景。

  4. "如果我们真的那么好，但我们不是第一玩家，这意味着我们没有很好地打出我们的牌。" — 这反映了他的竞争心态。

尾声：一个仍在书写的故事

如果你问Pieter van der Does他最自豪的成就是什么，他的回答可能会让你惊讶。

不是Adyen的上市。不是1.286万亿欧元的交易量。不是18-20亿美元的个人财富。

"是团队，"他会说，"我最自豪的是我们构建的团队。4000个来自115个国家的人，他们都相信同样的东西，都在追求同样的目标。建立一家不依赖于任何一个人的公司——这是真正的成就。"

从一个1969年在阿姆斯特丹郊外出生的荷兰男孩，到一个塑造全球支付未来的企业家，Pieter van der Does的故事远未完结。

在阿姆斯特丹的Adyen总部，在世界各地的28个办公室，在每一个通过Adyen平台处理的交易中，他的远景继续影响着全球商务。

而在阿尔卑斯山的某个高峰上，在下一次登山的时候，他可能正在思考下一个大想法——下一个可能改变世界的支付创新。

因为对于Pieter van der Does来说，故事永远不会真正结束。它只会不断演进，就像一个永不停息的支付流。

附录：关键时间线

  • 1969年5月1日：出生于Amstelveen，荷兰
  • 1988-1995：在Clark、Amsterdam和Paris大学学习，中间休学登山
  • 1995-1996：ING荷兰，运营经理
  • 1996-1999：Elsevier，Fast Track Management项目
  • 1999：联合创立Bibit Global Payment Services
  • 2004：Bibit被苏格兰皇家银行以约1亿美元收购
  • 2006年12月：联合创立Adyen
  • 2009：Groupon成为Adyen的第一个全球大客户
  • 2012：在旧金山、伦敦、巴黎、斯德哥尔摩开设办公室；获得欧洲收单牌照
  • 2015：Adyen估值达23亿美元
  • 2018年6月13日：Adyen上市，IPO定价240欧元/股
  • 2020：进入Forbes十亿富豪榜
  • 2023年5月：与Ingo Uytdehaage共同担任Co-CEO
  • 2024年：处理全球交易额1.286万亿欧元；净收入20.1亿欧元；EBITDA利润率50%

本报告深度分析了Pieter van der Does从一个欧洲学者到全球支付帝国领导者的非凡旅程。通过理解他的远景、战略和领导风格，我们不仅理解了Adyen，也理解了现代全球商务中的一个关键参与者。

完稿于2025年12月25日 字数：约15,000字

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