18 舍得 | 《好战略坏战略》上

前言杂谈

这本书据说是本非常棒的书，战略咨询人小马宋大力推荐过，还有前百度副总裁说这是必推书单之一。

当然书的好坏，还是真得自己读完才知道，有哪些是可以学习实践的，有哪些没什么感触的。

我刚开始读的感觉是，作者强调的无非舍得二字，经济学的核心也是放弃，但是究竟放弃什么，要得到什么，却需要长达一生去实践。

后面结合一些案例，渐渐摸到作者讨论的战略理论边缘，一方面是要澄清战略是什么，它不是目标，也不是执行，好比高速公路两边的栅栏，给你一个护送的引导方向；

另一方面是对于某个组织面临的当前难题，如何用战略性的思想给出指导性方针，按照这个重心去执行后，问题得以解决，转型能够成功，公司可以存活，死亡率能下降，知名度可上升，资金利润也会增加。

三点收获

第一，好战略的基本逻辑结构是三要素：调查分析，指导方针，连贯行动。

1997年内9月乔布斯挽救苹果的战略是，公司面临的困境是产品线太过复杂，耗费大量资金，经销商太多，产品型号和价位杂乱；

指导方针是仅保留核心部分，砍掉打印机及外围设备业务，减少开发工程师、经销商、零售商、台式和手提设备机型号等等。

连贯行动就是大刀阔斧地重组，还有以垄断问题说服微软向苹果注入1.5亿美元资金，从NeXT公司带来业界最好的操作系统。

1990年在第一次海湾战争中，美军中央司令部总指挥的诺曼-施瓦茨科普夫将军拟定的地面作战战略是双管齐下的计划。

调查分析是伊拉克军队不断壮大，并构筑起防御工事，若要仅仅空袭，未必能结束战事，加上地面攻击，那要持续一周，付出两万伤亡的代价。

指导方针是“左勾拳”战略，就是声东击西，暗渡陈仓。敌军先锋部队往往掩护好、火力猛，迂回包抄可以避其锋芒，辅助性部队牵制住前方，袭击者作为主要力量打击敌军工事的周围。

连贯行动就是首先在空中打击使伊拉克丧失一半作战能力，之后秘密调派25万部队从科威特西部挥师北上，再向东部出发作为主攻部队对伊拉克共和国卫队的侧翼展开猛攻，与此同时科威特南部的多国部队从北部进攻，作为次要攻击的诱饵。

好战略就是扬长避短，利用杠杆千万倍地发挥己方优势，打击对方劣势争取一击必杀。

《圣经》故事的牧童大卫和巨人歌利亚能够很好地说明。

歌利亚高九英尺，身披铜制盔甲，长矛似织轴，带领着腓力士人矩阵。

大卫年幼，不像哥哥那样是真正的军人，连笨重的盔甲都背不起来，却要接受巨人的挑战。

“大卫手拿一颗小石子，用机弦射了出去。歌利亚前额被击中，当场倒地身亡。大卫走向歌利亚，割下了这位巨人的首级，腓力士人四散奔逃。”

战略就是利用己方的相对优势攻击对方的软肋。所有人的观点改变起始于发现了对方无数强大优势中的弱点，从而发掘出己方不易察觉的优势。

大卫的优势在于勇敢，灵活和速度，劣势则是体型弱小，无经验。

歌利亚的优势在于身型庞大，身披铠甲，力气大，有经验，劣势则是前额暴露，骄傲大意。

第二，坏战略是空话，逃避挑战，只定目标，没有计划，或者目标冲突。

用大量流行词对明显的事实进行肤浅地再表述，伪装成专业知识，这是时下流行的做法。

学术界的定义尤为明显，我想起的一个最佳的例子是《三傻大闹宝莱坞》中的那个场景，对机械和书的定义。

教科书作为检验智力和勤奋的一种手段，可以作为筛选贫苦儿童竞争的通道，但也仅限于此。现实是玄幻的，但也只是人类群体的丛林世界。

坏的战略将资源和精力分散在长长的任务清单上，各种目标杂乱无章，只是列出了要做的事情，并冠以长期的名义。

糟糕的战略目标另一种表现形式是不切实际，忽视或认识不到现有资源和条件，对于挑战无法确定哪些是关键的，哪些是次要的。

坏战略普遍存在是因为人们需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。

战略不是模糊不清的愿望。拥有了一个战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。

任何连贯性的战略都会把资源集中应用到某些目标上，而将其他目标搁置起来。这是资源稀缺性和进行变革的必然结果。

但是，将资源从传统用途上扯出来，是一个痛苦而艰难的过程。

《好战略坏战略》

战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与经历实现一些目标，也要放弃一些目标。

这里有两个故事，没有战略，有领导也无法实现目标。

1212年的儿童十字军，法国有个牧羊人，斯蒂芬召集一帮孩子前往耶路撒冷，将那里的穆斯林驱逐出去。

后来德国的尼古拉斯也组织起了自己的十字军，希望感化那些穆斯林，而不是占领他们的土地。

斯蒂芬的部队跋涉了几个月，在地中海沿岸的马赛，登上七条船，两条在海上失事遇难，另外五条遭到穆斯林的袭击，所有人都被变卖为奴隶。

尼古拉斯率领两万儿童向南出发到达罗马时就人数大减，尽管大多数依然深信他们能够返回德国，到最后后只有少数人回去了，结果那些死去的儿童的家长绞死了尼古拉斯的父亲。

第三，战略中制定出一个很好的指导方针能提高创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。

这样干说道理效果不大，我们来看一个案例分析。

一家街角的杂货店，店主几乎包揽一切：做账，管理，收银，储货。

我们具体来看一些决策：

01 商品是要维持较低价位，还是提高高价新鲜的有机食品？

02 商品要包括亚洲特产以供应亚裔学生么？

03 需要延长营业时间么?

04 需要培养一批热情友好的员工么？

05 再设置一个收银台划算么？

06 顾客把车停在店门街前合适么？

07 需要在报纸上做广告么？

08 屋顶应当刷成绿色还是白色？

09 每周若增加新品供应，那该选择哪些？

在日常事务中，决策者需要考虑诸多问题，经济学理论是才去能获取利润最大化的测试，但是在成百上千个商品中，究竟该如何抉择？

这个难题好比我们的选品和产品广告策略，在不同阶段有不同的操作，但是该如何把握？必须花钱交学费么？

分析后店主认为最大的挑战是同当地大超市竞争。低价，不间断营业，是大超市的优势。

小店几乎每天都会迎来步行的路人，其中有对价格敏感的学生，也有对时间敏感的老师。

这样一类，数千个选择只需要针对客户类型就可以筛选了，降低了当前局势的复杂和模糊性。

实际观察会发现，大部分客户都是学生，但偶尔来店的教师通常购买量都比较大。

那么指导方针可以先定为“服务于繁忙的教师”，“忙的就没时间做饭”。

我们没办法判定这个是否最好的，但有了指导方针，就有了行动准则可以遵循。

考虑到教师几乎顾不上吃饭，那么以上问题就有了答案。

增设收银台有助于在下午五点客流高峰时期缓解压力，在商店前面的接上增加停车位也可以，教师倾向于高质量的外卖食物，不会半夜购物，因此就不需要营业到很晚，店员也不需要额外培养，在午饭时间增加员工就可以。

当我们集中精力去实现较少的目标时，就会得到更大的收益。

之所以需要集中力量，就是因为我们的行为往往受到诸多资源的限制，资源存在阈值效应，类似于任正非所言的范弗里特弹药量，另一个自然是人的认知和精力有限。

要想真正利用有限的资源取得成功，把事情做成，就不得不有目的地聚集资源，这就是战略的真正作用。

通过调查分析，确定指导方针，再配以连贯行动，就可以有意识地把有限资源聚焦在关键的地方，从而真正攻克难关。

寂寞的人，最需要的，是一只关切的耳朵。

——余光中

愿你富足（：

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