15 让听得见炮声的人呼唤炮火 | 《价值为纲》第九至十二章
财务是汇报问题，业务必须解决问题。称职的财务总裁应当可以随时接任业务执行总裁。
标题这句话在这几章中重复了很多遍，好比任正非演讲集最开始的那句：
资源是有限的，唯有文化生生不息。
这个我是在阅读中理解到的，但是在做事的时候，还是囿于思维定式，总期待能有更好的条件和平台。
任正非是军人出身，因此在企业管理中，经常用军事上的语言做讲话，海外各国基层代表处是前线，各项问题和需求如同炮火，深入前线的干部服务于客户如同战场上跟敌人贴身肉搏。
我读完这几章下来，大概明白了华为想做的一项改革是，把以功能为中心的机关部门，转换成以前线项目为中心的利润源泉。
机关是在大后方，属于总共总部，手上握着各项资源，最前线打仗的战士们最紧缺的物资和武器都需要后勤服务部运来，这些是财务预算，采购物料，人力干事等等。
但是机关最容易臃肿起来，他们如同坐车的人马，前方是拉车人在促进公司大发展，所以最为辛苦，同时销售额也是前线的人才在炮声隆隆中打下来的。
任正非要做的这项改革就是，前线打仗的人最清楚局势，每一场战役的策略和炮弹方向，必须由战士们自主做决策。
后方是做服务和监督的，负责提供炮弹，但是平台费用要拉到最低，炮弹钱和各项运输装配费用，是在战争打完之后找前线战士要回来的。
听得见炮火的人需要炮弹，同时也要对炮弹负责，战争能否胜利，用了多少炮壳，这些都要纳入财务体系。
凡事有钱就是爷，所以后方人员要找前方要钱，后方提供服务，前方摸准需求做出决策。
在大的战略上，后方还是有总司令部的存在的，一场战役打不打取决于最高总裁，但是这笔账怎么算才能赚，仗怎么大才能赢，全部是前线的将军说了算，毕竟是士兵们冒着炮火留着热血撒着汗水在进攻，这点绝对不能让后方有话语权。
判断士兵伟不伟大， 就看他能给公司贡献多少利润，多了可以拿去部分作为奖金薪酬包，发一次用不完可以发第二次，剩下的投入研发等长期战略产品线。
后方的服务部门，“如果说放假一个月，前方还能打仗，那就证明不需要这个机关服务。”
后方部门要精简，冗余人员作为大机动部队，哪里的项目需要就到哪里去。
炮火是有成本的，人员是要发工资的，谁呼唤炮火谁就要对成本负责。
资源的费用是用预算来约束的。销售额暴涨了，预算自然就暴涨。销售额没上去，预算花完了那就是管理者无能，换能出成效的人来上。
在华为公司中，财务人员是要学会弄懂基本业务逻辑的， 你保持独立服务功能，还要承担起监控责任，这个才是重要的大坝。
业务流的数据在财务看来应当是有正常规律的，任何异常和波动都应该激起财务的敏感性，多询问原因，要求验证材料，这样才是专业负责，筛选出错误。
财务数据和业务运营都有可能出错，业务的诚信度决定了财务的响应度，财务可以提示可能存在的风险，业务要对风险承担责任。
财务是汇报问题，业务必须解决问题。称职的财务总裁应当可以随时接任业务执行总裁。
应对错误，华为有三层日清日结机制，第一层是业务运行中的合理真实性，第二层是账务管理部，核对业务单据的齐全合规，条件和记录清晰完整；第三层是资金管理部，在支付记录上要与账务记录相符。
说实话，我对那些宏大的战略和制度管理型问题上感受不深，但是在具体的场景操作上，对错误和损失感受非常深刻。
因为我目前接触到的业务场景就是繁琐的消费者业务，客户分散，场景众多，记录大量，所在的小公司也没有完备的体系去把这一切给整合起来。
因此我现在的努力就是把每日的工作全部整合到结构化的表格中，然后每周总结复审对比分析，在任何一项事物结束之后都要复盘，为下次类似场景提高参考。
同时在具体而微的业务上，我还是没有强大的单兵作战能力，把一款产品的销售搞定。尽管网上资源非常多，但太多是同质化的方法，而实战产出的经验需要一个战略方向性的指导。
我能感受到周围并没有多少奋斗者，这当然是正常现象，努力工作并享受生活是大多数人的选择，享受工作拼死努力的人永远是少数。
目前的困境在于我还是没有突破，否则不可能吸引不到同类型人物，在一段时间后，很多结果都可以量化分析出来，这就能够说明你到底有没有能力。
所有一切都是自己造成的，每每想到这里我都警觉不已。
真正的胆量，是当你在害怕时，仍旧面对危险，那种胆量，你并不缺少。
——弗兰克-鲍姆
愿你富足（：
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